本篇是《未来出行3.0》报告的第二篇。全文主要希望阐述应该怎么做才能塑造全新的未来出行生态系统。未来交通有很多种可能，但是只有其中的一部分会发生，这就需要我们确立方向，然后寻求实现路劲。篇一给出的方向分析师明确的，篇二主要集中解决路径的问题，并对新近不断涌出的各种出行解决方案提供商提供了发展战略指导原则，以及实现目标的十二项要旨。本篇和篇三有内容的连贯性，请通读。

　　▪交通愿景和政策没有覆盖所有需求。很多建成城市对未来的交通系统没有清晰的愿景，也没有实现愿景的系列策略；缺乏对不同城市政策下（环保、土地规划、能源、社会等）跨区域交通模式的整合，从而导致追求的是次优的表现结果。

　　▪城市交通的管理依然在一个过于碎片化的环境中进行，同时又对创新并不友好。整个交通系统不能满足用户不断变化的需求，不能将出行价值链中的单一出行步骤整合到交通系统中。

　　未来交通会是多模式化、个性化、便捷、互联的，并且鼓励使用更加可持续的交通方式。

　　而数字化造成的融合形成了再造交通系统巨大的机会，因为这种融合逐渐演进成了“Mobility-as-a-Service”——“出行即服务”。数字化是让交通系统上升到新阶层的最重要的驱动力，交通出行会成为“真正互联的系统”。

　　传统出行领域的角色切分如今受到了挑战，未来可能会发生巨变。小汽车出行从不认为对公共交通系统有何贡献，但是在一个出行进化成真正的系统的新世界，汽车和其他服务都会在压力下努力成为新世界的一部分。

　　▪ 如上所述，数字化给了新入场的机会，同时巨型科技公司也有机会在不断变革的场上成为关键玩家。

　　政治体制也在逐步做出反应。全世界都在支持可持续发展，并且通过立法来驱动这种变化。交通就是其优先强调的领域，但是如何实现呢？

　　在本研究中，为不同的城市提出了三种发展策略，并描述了其明确的机会和挑战，如下图所示：

　　▪私人出行导向的城市，有高比例的私人小汽车，必须要重新思考他们的交通系统，以实现更普遍更可持续的解决方案。

　　▪ 公交都市，有着高比例的公交出行，必须让出行更网络化，为人、车、物形成完全一体化的方案，并且和市民互动，以改变其对可持续出行的态度，最终变成出行习惯的变革。

　　未来的出行是多模式的互联互通的，便利高效，同时又能平衡经济发展和人类福祉。这种情况下，管理者和解决方案提供者都应该考虑哪些问题，注意哪些问题呢？

　　未来出行2.0的研究中介绍了四个关键的战略维度（见图二），交通管理者希望发展可持续的出行政策，则需要聚焦在此。

　　为了促进差异化、吸引力、竞争力，在定义公司愿景和战略的时候，解决方案提供商需要考虑的是以下5个战略方向和12个战略要旨，在第5部分会进行详细的解释。

　　1、第一维度：目的感/使命感——重新定义“存在的理由”以驱动独特性和竞争力

　　当公司面对商业世界的挑战时，定义使命感，或者说“我们公司给世界带来了什么？”变得越来越有必要，这包括：

　　WHY策略在一个公司定义使命时常被用到。随着商业和人力相关挑战兴起，定义公司的WHY因此是一项重大的要解决的当务之急，其重要性体现在：在系统变化中创造耐久性，是商品化过程中提供了认知和定义差异的方法，塑造了以用户为中心的思考方式，同时让新员工知道“我在为什么服务”。

　　世纪九十年代航空业和九十年代末轨道和城市交通公司都应用了这项策略。如今，从旧经济到创造力新纪元，如果公司要产生复杂而深刻的变革，必须要公司忠于其使命和价值，并进一步从公司所有层面激活他们的WHY，这是一项挑战但也是必须的。

　　从垄断或接近垄断到放松管制逐渐充满竞争的环境，从基础设施和设备文化转向用户至上文化的转移，以及数字化世界对人力资本的再思考等。以上挑战对于企业强化、适应、更新品牌形象来说形成了巨大的限制。我们的研究发现，许多公司虽然意识到了挑战，却没有把握住从根本上看看他们使命感的重要性。

　　定义一个公司的“WHY”或者“使命感”确保了向利益相关者提供了差异化和故事性，同时驱动内在变革。

　　▪ 在数字化世界，该策略让公司差异化更显著，打破市场的商品化和稀释魔咒。

　　▪ 快速前进的环境下，需要定义一个战略目标，它清晰、长久、能适应战略和环境的变化。

　　另外，千禧一代进入了劳工市场，如果公司要聘用00后，赋予其意义是必须的。“WHY”策略会塑造一个充满魔力的组织，有着清晰的方向，强大的文化和有效的行动过滤器。

　　整个WHY策略建立在公司的DNA上，代表了公司品牌的核心。然后，可以激活内部和外部各项属性，来驱动不一样的用户体验。

　　在定义品牌属性时，大多数企业会通过产品进行，但品牌其实是意义。强势品牌的地位是基于其存在的理由和拥抱的基础哲学之上的，而不是他们在卖什么产品。

　　与有效实施WHY策略有关的关键问题是：我们如何在内部和外部激活品牌平台（“使命感”和品牌属性）？

　　对于出行提供商来说，外部激活意味着在客户旅程中重新设计触达点。在出行前，比如品牌与客户的交互方式，也许通过APP来准备行程。然后就是行程本身，比如个性化的报站方式等，行程结束后如何收集反馈处理投诉等。还可能意味着，通过将品牌属性转变为有差异的价值主张或服务，以及一种客户关系策略，来重新设计产品。（详见要旨#5）

　　WHY的内部激活给内部变革提供了“使命感”，通常意味着改变人力资源相关的要求，以一贯的无缺陷的方式将使命感传达到整个组织并激活属性。

　　除此之外，对WHY的激活在一些公司已经达到了很重要的层面，成为了“垂直战略支柱”。WHY平台在内部应成为决策支持工具来指导战略选择，同时成为用户行程中对品牌体验的证据过滤器。

　　本文的案例分析中通过AirFrance公司和Arriva公司讲解了WHY战略的定义与激活。AirFrance围绕差异化属性重新定义服务，并将愿景向下延伸到所有用户触达点。取得了卓越的成效。

　　Arriva公司发展出了一种分享的价值观，让全世界的雇员都感受到一种意义。

　　用户期待体验和意义——能够理解和激活对体验和意义的供应，是一种保证用户黏性，让用户变成粉丝的能力。

　　用户体验是用户通过端到端的行程中所有触达点与提供方的一种接触。包括核心的交通服务，也包括其他相关部分，如员工、清洁程度、购票难易度等，同时包括没有进行旅程时的体验，如退款程序、app、广告等等。

　　建立卓越的客户体验是差异化和成功的关键。首先，通过创新的市场细分方法（例如，以态度为基础）更好地理解用户的习惯，可以作为重新设计以用户为中心的产品的基础。

　　其次，在整个旅程中，WM真人官网用户体验的设计必须从全程触达点的分析中得到。用户体验计划不仅应该关注“修复基础”，还应该关注确保一致性并创造超出预期的“wow元素”。

　　创造卓越的用户体验还要注意员工的体验，如果员工就是粉丝，会全身心投入到事业中。最后，重要的是，提高用户体验还要求对整个商业产品关键部分进行全面审查和改进，增强整体吸引力，培养用户忠诚度。

　　社会演变使传统用户的细分产生深刻变化。交通运输公司对用户细分的定义是基于社会人口学因素的，并且通常受限于现有客户群体。由于社会演变和用户行为改变，这种方式往往已经过时了。通过开发机遇态度的客户细分，可以获得更有洞察力的客户群体并提高对跨模式竞争的理解。除了社会人口驱动因素外，出行细分应该是基于行为和态度的，并且覆盖到整个出行过程。

　　最近一个Arthur D. Little的项目就通过基于态度的市场细分取得了深刻的结果。这个定量研究显示，例如，长距离出行的轨道占有率是受行为因素驱动的而不是社会人口因素。在西欧区域，对城市出行市场基于态度的细分，也让我们能够从驱动产品进化的差异化需求上找到有趣的发现。这些发现让我们开始战略性的思考如何提高对目标客户群的吸引力，以及确定可以提高商业表现的关键杠杆。

　　建立卓越用户体验对于出行解决方案运营商来说万分重要，可以逐渐将用户转变为粉丝，从而建立长久的关系。

　　当用户体验计划应该聚焦在“修复基础”时，他们应该确保整体一致性并且创造“wow元素”来超越预期。在构建卓越用户体验中表现突出的出行解决方案运营商采用了以下三个重要工具：修复基础，创造满意，引入惊喜。

　　用户体验的提升通常遵循一种结构化的方法，从对表现和需求的理解开始，并以实施所需采取的行动为结束。

　　优质的用户服务不仅仅是每个部门该关心的，同样是组织中每个个人关心的，因为任何自发行为都会产生积极或者消极的影响。

　　以上每一个领域，成功的关键都在于选取正确工具组合的能力，同时还能控制好成本。不仅要关注硬件手段，也不能低估技术、管理和软对策。最终，无论是加强或者放弃某种特定的用户服务，一定是要基于用户需求（选定的目标细分市场，参考#3）驱动的，并且和公司属性、使命保持一致（参考#1）。另外，卓越用户体验的发展还需要严格关注员工的体验，要创造卓越的服务文化来回应用户的需求和期待。

　　建立卓越的服务文化是所有公司都能做到的，并且不用增加成本。其主要挑战之一，是在应用标准化框架来规定服务质量，同时在员工自愿提供更好的用户体验之间找到一种平衡。比如在大运量公交运营和个性化用户关怀中找到平衡。

　　卓越服务的文化关乎价值、思想和行为，文中还描述了培育它的14个关键因素。同时，本文还进行了两个案例研究。

　　为了产生卓越服务的文化，SMRT——新加坡领先的多模式公交运营商——在它的员工为通勤者服务的过程中建立起了一种自豪感。

　　对商品（产品和服务）的重新设计是出行解决方案提供商的关键，让他们得以在日益激烈的竞争中创造差异化，并适应快速发展的商业环境。

　　监管、技术和行为上的变化正在改变出行市场，监管变化威胁到了传统的垄断机构，跨模式的竞争正在兴起，工业4.0技术加速了市场的透明化，出行行为也在不断变化，在品牌忠实客户（越来越重视出行体验）和交易猎手（没有品牌忠诚度，寻求最便宜的方式）中呈现两极分化。

　　传统的出行解决方案提供商现在面临着来自新型和颠覆性的激烈竞争，包括利用营销和技术创新来提供低价的“超级玩家”（参见要旨#11）。运输的商品化有一个风险，消费者的决策会简化到只考虑时间和价格。传统运营商的价格可能不再具有竞争力，为避免陷入恶性循环，需要自我改造，调整产品，强化差异化，发展客户偏好，重新夺回市场份额，维护高端市场，同时通过重新设计运营模式来控制成本。（参考要旨#3）。

　　从部分到完全的商业化设计，可以从下图中的几个方面来提高吸引力，提升竞争力，创造客户偏好和黏性。另外，文中还介绍了商业化再设计的具体方法。

　　另外，新玩家们需要不断投入研发新的解决方案和技术，不断创新，挑战更成熟的市场参与者的固有业务。